Seit über 15 Jahren begleiten wir nun Organisationen in Veränderungsprozessen, bilden Menschen in der Dark Horse Academy aus und teilen unsere Erfahrungen in Fachbüchern. In dieser Zeit haben wir viel gelernt – über uns selbst, über unsere Kund:innen und über die Möglichkeitsräume, die zwischen Anspruch und Wirklichkeit entstehen. In einer rasenden Welt braucht es ab und zu etwas Innehalten. Auf dieser Seite möchten wir euch deshalb mitnehmen in unsere Denk- und Arbeitsweise. Und wir möchten unsere Geschichte teilen: die vielen Schleifen, Umwege und Lernmomente, die geprägt haben, wer wir heute sind.
Unsere Arbeit an der Schnittstelle von Strategie, Innovation und Transformation zwingt uns dazu, immer wieder die Flughöhen zu wechseln. Zwischen Mikrointerventionen und systemischer Tektonik haben sich ein paar Leitlinien gehalten, die für uns auf jedem Maßstab funktionieren. Wir nennen sie:
Prinzip 1:
Kollaboration
Kollaboration ist ein unverzichtbarer Skill für Future Organizations. Sie müssen zusammenarbeiten können, in wechselnden Konstellationen und komplexen Bedürfnislagen, um adaptiv zu bleiben – und dadurch Resilienz aufzubauen.
Deshalb vermitteln wir Verbindungskompetenz – sowohl innerhalb von Organisationen als auch an den Schnittstellen, an denen verschiedene Akteure aufeinandertreffen.
Prinzip 2:
Design-Ansatz
Als Designer*innen unter den Berater*innen bauen und testen wir Prototypen, anstatt direkt fertige Lösungen auf dem Tablett zu präsentieren; wir lernen in Zyklen und beziehen diejenigen, um die es geht, in unsere Arbeit mit ein. So gestalten wir Produkte, Prozesse, Organisationen oder ganze Gesellschaften.
Denn nachhaltiges Design schaut nicht nur auf die Bedürfnisse Einzelner, sondern nimmt gleichermaßen die Gesellschaft und unseren Planeten in den Blick.
Prinzip 3:
Systemisches Denken
Systemisches Denken ist für uns das Gegenteil von Silo-Denken. Es ist eine Form der Beobachtung, mit der wir die komplexen Wechselwirkungen verschiedener Systeme in ihrer Gesamtheit untersuchen können.
Beim systemischen Denken geht es immer auch um die Frage des Bestehens in komplexen Umwelten. Das macht es möglich, die Selbststeuerungs- und Gestaltungsfähigkeit der Organisationen zu erhöhen, mit denen wir arbeiten.
Eine Geschichte von Mut und Demut
„Ihr dürft nicht wegrennen, wenn es brenzlig wird“, stand einmal in einem Text über uns, den wir selbstbekräftigend unser Manifest nannten. Der Satz stammt aus einer Zeit, in der das Wort brenzlig noch etwas sorglosere Assoziationen vor Augen rief als heute.
Damals ging Dark Horse mit 30 Gründer:innen an den Start, um die Zukunft der Arbeit zu verändern. Erst mal für uns, quasi im Selbstexperiment, ohne Chefs, dafür mit viel viel Kollaboration und den richtigen Werkzeugen. Dann auch für die anderen. Denn um eins ging es uns immer: echte Probleme zu lösen.
Das war auch früher schon kein Zuckerschlecken. Wer innovativ sein wolle, schrieben wir, müsse viele unangenehme Kämpfe kämpfen und Rückschläge hinnehmen. In diesem Struggle sahen wir uns als Kompliz:innen – die gerne Räuberleiter gaben beim Erstreben von Utopien.
Seitdem hat sich einiges geändert. Heute sind die Probleme, die es zu lösen gilt, oft größer und komplexer. Das Wort brenzlig hat einen ernsteren Beigeschmack bekommen. Mit der Welt haben sich auch die Anforderungen an unsere Arbeit verändert. Standen früher meist der Endnutzer und die -nutzerin im Zentrum des Prozesses, müssen wir heute viel weitreichendere Abhängigkeiten betrachten, um langfristig wirksame Lösungen zu entwickeln.
Deshalb hat sich auch der Anspruch von Dark Horse gewandelt. Heute wollen wir nicht nur die Arbeit verändern. Sondern die Art, wie wir wirtschaften.
Dafür ist auch unser Methodenkoffer über die Jahre um einiges schwerer geworden. Neben Klassikern wie Design Thinking liegen dort mittlerweile auch fein sortierte Instrumente aus Systemic Design, New Leadership oder Adaptiver Strategie. Mit dem Strategie-Hexagon haben wir sogar ein eigenes Framework entwickelt, um Organisationen in ihrer komplexen Gesamtheit erfassen zu können (darüber haben wir übrigens auch unser drittes Buch geschrieben).
Sind wir deshalb heute eine Strategieberatung, anstelle einer Innovationsberatung? Jein. Unser Business ist und bleibt die Gestaltung von Zukunft. Nur denken wir dabei weniger in Kategorien wie Innovation oder Strategie, sondern eher in großen Systemen wie Wirtschaft, Umwelt, Politik und Gesellschaft.
Wenn wir heute auf unsere fünfzehnjährige Laufbahn zurückblicken, zeigen die vielen Plot Twists und Cliffhanger vor allem eins: dass Dark Horse eine lebendige Organisation ist, die auf ihre Umwelt hört, anstatt sie nach Schema F formen zu wollen.
Dabei haben wir uns immer wieder angepasst, ohne unseren Wertekompass einzubüßen. Wir glauben an die Kraft von Kollaboration, Design und Systemischem Denken. Das sind unsere Stärken, und aus ihnen ziehen wir unsere Zuversicht.
Denn eins hat sich nicht geändert: Wenn es brenzlig wird, rennen wir immer noch nicht weg. Wir kommen zusammen und überlegen mutig, wie es weitergeht.
2008 - 2009
Es ist das Ende der Zweitausender, Berlin trägt Skinny Jeans und der EasyJet-Tourismus füllt die Kassen der Clubs. Die Hauptstadt wird im Sekundentakt internationaler. Doch nicht nur Europa schaut her.
2007 expandiert das Hasso-Plattner Institute for Design von Stanford nach Potsdam. Die d-school, wie das Institut auch genannt wird, bringt das kalifornische Design Thinking erstmalig nach Deutschland. Trotz der sich gerade entfaltenden Weltwirtschaftskrise schlägt das Konzept schnell Wellen in Berlin, das sich langsam erst aus dem wirtschaftlichen Tiefschlaf der Nachwendejahre zu regen scheint.
Was damals noch keiner ahnt: Dreißig von vierzig Studierenden des zweiten d-school-Jahrgangs werden bald zusammen gegen die drei ehernen Startup-Regeln verstoßen und gemeinsam eine Firma gründen. Noch verbringen sie ihre Zeit aber vor allem damit, ihren Uni-Abschluss zu machen, Arbeitserfahrung zu sammeln und an eigenen Startup zu schrauben.
Findungsphase, erste Anfänge und Aufträge
Fukushima, Atomausstieg und der Arabische Frühling: Die Nullerjahre enden mit einem Gefühl von Aufbruch. Auch bei Dark Horse ist alles möglich. Neben Design Thinking arbeiten wir nun auch mit SCRUM. Erste große Aufträge geben genug Rückenwind, um darüber nachzudenken, wie wir eigentlich arbeiten wollen.
Es wird beschlossen: Dark Horse soll hierarchiefrei bleiben. Dafür lassen wir uns in Soziokratie coachen. Außerdem mieten wir ein erstes Büro. Allerdings ist es "verboten", mehr als zwei Tage bei Dark Horse zu arbeiten. So wollen wir uns einen frischen Blick auf unsere Umwelt bewahren – und viel Inspiration von "draußen" mit in unsere eigene Unternehmen bringen.
Ein Spleen dieser Gründungsjahre: Wenn wir pitchen, dann nur in Abendgarderobe. Zylinder, Frack und Abendkleid stehen damals hoch im Kurs bei den Horses.
2009 - 2011
2012 - 2014
Zwischen Wachstum und Wandel
Europa bangt um die "Wiege der Demokratie", denn Griechenland steht vor dem Staatsbankrott. Währenddessen zieht die Piratenpartei in vier deutsche Landtage ein – und bringt plötzlich Themen wie Digitalisierung in die Mitte der Gesellschaft.
In diesem Klima entdeckt auch Dark Horse seine Ambivalenzen: Kann es langfristigen Erfolg geben zwischen Selbstständigkeit und Gemeinschaft, Partizipation und Geschwindigkeit, Vertrauen und Transparenz? Wir gehen tief in uns und schreiben ein Buch über unsere Erfahrungen. Thank God, It's Monday wird ein kleiner Bestseller und beschert uns nicht nur viele Presseanfragen; auch große Konzerne werden plötzlich neugierig und wollen wissen, wie das mit dieser neuen Arbeit denn nun genau funktioniert. Gleichzeitig wandelt es sich auch im Inneren der Organisation: Wir beziehen ein großes Büro in Berlin-Kreuzberg. Durch Personalwechsel und eine neue Aufgabenteilung entsteht das Team der Spezialist:innen. Es kümmert sich nun um die internen Angelegenheiten. So bleibt mehr Zeit für die Arbeit mit Kund:innen.
"Wir schaffen das!"
Rückblickend ein weichenstellendes Jahr für die neuen 20er Jahre. Deutschland polarisiert sich zwischen PEGIDA und Willkommenskultur. Angela Merkel, seit 10 Jahren Bundeskanzlerin, wird mit einem einzigen Satz ihr politisches Vermächtnis bestimmen. In Frankreich bestimmt durch Charlie Hebdo und dem Bataclan der islamistische Terror die Schlagzeilen. Doch Zuversicht ist ein starker Treibstoff in diesen Zeiten. Geleitet vom scheidenden US-Präsidenten Barack Obama kommt die Welt in Paris zusammen, um ein historisches Klimaabkommen zu unterzeichnen.
Mittendrin: Dark Horse im Umzugsstress. Alles wird größer. Das neue Büro in Kreuzberg hat deckenhohe Fenster und einen Profi-Kickertisch. Unsere Kund:innen kommen nun auch vermehrt aus dem DAX, wir selber Arbeiten in Berlin, L.A. und der Steiermark.
Mit dem Boom wächst aber auch die Verantwortung. Wir entdecken, dass die Einkommensspanne bei Dark Horse von 30.000 bis 140.000 reicht und befinden: Das ist zu viel. Rückwirkend für ein beschließen wir, das Geld anders zu verteilen. Wie genau, wird in großer Runde offen verhandelt, auf Basis der Bedürfnisse aller.
2015
2016 - 2018
Skalieren und stabilisieren
Trump, #MeToo, Dieselgate: Das Jahrzehnt nimmt ein paar holprige Wendungen. In den USA wird unter der sich die Augen reibenden Weltgemeinschaft ein polternder Immobilienmogul Präsident – indem er auf Angst statt auf Einigung setzt. Gleichzeitig wird ein simpler Hashtag zum Zeichen einer Bewegung und gibt denen eine Stimme, die oft ungehört bleiben: #MeToo verschiebt die Machtverhältnisse im öffentlichen Diskurs.
Währenddessen setzt Dark Horse die Autor:innenkarriere fort und schreibt die zwei nächsten Bücher. Das Digital Innovation Playbook und das New Workspace Playbook werden Bestseller und bescheren uns nochmal gute Presse. Außerdem entdecken wir unsere Liebe zum Ausbilden und legen den Grundstein für das, was bald die Dark Horse Academy wird.
Die Welt steht Kopf
Die neuen Zwanziger stehen im Zeichen der Polykrisen: Fridays for Future erregt weltweit erst Begeisterung, dann Unmut. Noch schafft es das Thema zumindest ab und an auf die Titelseite. Doch dann funkt die Corona-Pandemie dazwischen, verschluckt die Welt und spuckt sie wieder aus. Und plötzlich läuft alles anders.
Auch Dark Horse muss sich anpassen. Wir stellen unser Academy Angebot um auf remote und merken: selbst große Ausbildungen funktionieren am Computer. Das wirft die Frage auf: Ist die große Zeit des Reisens vorbei Währenddessen erleben wir wieder einen neuen Schwung an Menschen in unseren Reihen. Alte Gesichter gehen, neue stoßen dazu.
2019 - 2022
2023-2025
Wünschenswerte Zukünfte
Die Post-Corona-Zeit macht offenbar, was eigentlich schon lange klar war: Wenn wir die Welt verbessern wollen, müssen wir größer denken. Wir erweitern unser Portfolio und versuchen, einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen. Mit unseren Kund*innen arbeiten wir stärker an Strukturen, Strategien und Geschäftsmodellen. Darüber schreiben wir dann auch unser viertes Buch, das Future Organization Playbook. Und wir wachsen weiter. Dark Horse entpuppt sich und beginnt die Metamorphose in eine neue Generation. Währenddessen wird der Spaghetti Montag ins Leben gerufen, um einen Grund zu schaffen, sich häufiger im Büro zu treffen.
To Be Continued
Dark Horse under construction. Was die neue Ära bringt? Wir werden sehen.
2026
